Neurociencias aplicadas a las Juntas Directivas

Por: Virginia Pardo

Bogotá, septiembre de 2026. Hoy las Juntas Directivas operan en un contexto de creciente complejidad, velocidad e incertidumbre. A las exigencias tradicionales de estrategia, riesgo y sostenibilidad se suman transformación tecnológica, presión reputacional y decisiones de alta exposición en escenarios cada vez más ambiguos.

Muchas Juntas son sólidas en lo estructural, pero vulnerables en lo funcional. Con frecuencia, los principales riesgos no están en la agenda sino en la dinámica de la sala de juntas: sesgos cognitivos no reconocidos, silencios estratégicos, dominancia de ciertas voces, conversaciones difíciles que no se sostienen y falta de seguridad para disentir.

Personas brillantes no siempre producen decisiones brillantes. Un gerente comprometido con su estrategia puede tener dificultades para ver la información que la contradice; un presidente puede condicionar la discusión simplemente por hablar primero; y un miembro que identifica un riesgo puede optar por callarlo. Así, el consenso rápido puede confundirse con alineación. La pregunta es: ¿existe acuerdo porque el problema se analizó suficientemente o porque se dejó de cuestionar demasiado pronto?

La neurociencia y las ciencias del comportamiento ayudan justamente en ese punto. No se trata de convertir a los miembros de una Junta en neurocientíficos, sino de hacerlos conscientes de qué influye en su juicio mientras deciden.

Investigaciones demostraron que el estrés puede modificar nuestra manera de decidir, afectar el procesamiento de nueva información y reducir la capacidad de reconsiderar respuestas iniciales. Para una Junta, la lectura es práctica: cuando la presión empuja a cerrar el análisis, hacer una pausa, separar hechos de interpretaciones, buscar evidencia contraria o construir un escenario alternativo puede evitar errores muy costosos.

La experiencia es uno de los mayores activos de una Junta, no obstante, también debe cuestionarse: ¿aquello que me permitió acertar durante veinte años estará condicionando mi capacidad de entender lo que viene? El pasado es un maestro extraordinario; el problema comienza cuando se convierte en el único mapa.

Tener sesgos no es el problema; el riesgo es no reconocerlos mientras decidimos algo que después puede ser difícil de deshacer. Ni siquiera los expertos están libres de sesgos como el exceso de confianza y el anclaje.

Mi propuesta es avanzar de la experiencia hacia la metacognición: la capacidad de observar cómo estamos pensando mientras pensamos. En una Junta puede traducirse en cinco preguntas:

¿Qué estoy asumiendo como cierto?
¿Qué evidencia estoy privilegiando?
¿Qué podría estar ignorando?
¿Qué tendría que ocurrir para demostrarme que estoy equivocado?
¿Estoy evaluando una idea o defendiendo mi posición?

Daniel Kahneman al analizar una investigación de McKinsey sobre más de mil decisiones empresariales, encontró que las organizaciones con mejores procesos para contrarrestar sesgos alcanzaron retornos sobre la inversión hasta siete puntos porcentuales superiores. La calidad del proceso de decisión importa tanto como la experiencia de quienes deciden.

También debemos observar lo que no se dice ya que el silencio es información. Tener diversidad alrededor de la mesa no garantiza diversidad dentro de la conversación ya que puede existir respeto jerárquico, temor a desafiar a quien tiene mayor poder o simplemente la percepción de que disentir no cambiará nada.

Por eso la seguridad psicológica es fundamental: una Junta debe permitir preguntar, admitir dudas y disentir. El sesgo propio suele ser invisible para uno mismo y visible para los demás. La diferencia no está únicamente en quiénes se sientan alrededor de la mesa, sino en las reglas de conversación que existen entre ellos.

Aquí aparece una nueva frontera: la gobernanza cognitiva. Tal vez el siguiente avance de las Juntas no sea crear otro comité, sino incorporar una conversación distinta: no solo qué estamos decidiendo, sino cómo lo estamos decidiendo. A eso llamo gobernanza cognitiva: desarrollar deliberadamente la capacidad de una Junta para elevar la calidad de los procesos humanos desde los cuales analiza, cuestiona y decide.

Un paso más allá está la metacognición colectiva: ¿cómo estamos pensando juntos?, ¿quién está influyendo más?, ¿qué voz no hemos escuchado?, ¿qué información contradice nuestra posición?, ¿qué conversación estamos evitando?

Esto será aún más relevante frente a la inteligencia artificial. La IA podrá analizar enormes volúmenes de información y construir escenarios en segundos, pero interpretar, decidir y asumir la responsabilidad seguirá siendo humano. Delegar el análisis puede ser razonable; delegar el criterio, no.

Cuanto más poderosa sea la inteligencia artificial, más exigente tendrá que ser la inteligencia humana que la interpreta. Las neurociencias no reemplazan la estrategia, las finanzas, la experiencia ni el gobierno corporativo; los complementan ayudándonos a reconocer qué influye en quienes toman las decisiones.

Por eso, antes de definir la próxima gran decisión, quizás no baste con preguntar: ¿estamos de acuerdo? Una Junta debería atreverse a formular una pregunta más importante: ¿qué no estamos viendo?

Porque el mayor riesgo de una organización no siempre está en aquello que su Junta desconoce, sino en aquello que cree conocer con demasiada certeza.

VIRGINIA PARDO C. CEO de VIP Synergy Coaching.  Experta en Neurociencias Aplicadas, Neuro Coaching, Neuroliderazgo, Metacognición Ejecutiva y Transformación Humana Consciente