PCN y CX: 4 lecciones de las fallas en la Nube y la continuidad operativa

Colombia – 2025. Las recientes interrupciones masivas de servicios en la Nube y el impacto de la atención al cliente (Contact Centers) alojados en infraestructuras cloud han servido como un costoso recordatorio de que la continuidad del negocio no puede darse por sentada. Las fallas paralizaron las comunicaciones de múltiples corporaciones ante sus clientes, revelando una omisión crítica en muchos Planes de Continuidad de Negocio (PCN): la protección del Contact Center como un activo esencial de la Experiencia del Cliente (CX).

Estas contingencias subrayan que la resiliencia no es solo un indicador técnico de uptime, sino una estrategia cultural y arquitectónica que debe garantizar la interacción continua.

Los incidentes obligan a los líderes de tecnología y CX a reevaluar urgentemente sus estrategias de PCN. Francisco Guerra, VP de operaciones de Sixbell CX, afirma que el silencio organizacional en un momento crítico destruye la confianza, y establece las siguientes prioridades a revisar:

1. El PCN del Contact Center debe ser probado, no declarativo  

La mayor brecha que expuso la falla en los sistemas alojados en cloud no fue tecnológica, sino de ejecución operativa. Muchas organizaciones tienen un Plan de Continuidad de Negocio teórico, pero carecen de la capacidad probada para activar la continuidad del Contact Center. La clave está en trascender la planificación documental hacia la simulación y el diseño arquitectónico.

«Un PCN efectivo es, sobre todo, ejecutable. Debe incluir planes con roles definidos y simulaciones reales que aseguren la conmutación instantánea de los servicios de atención,» explica Francisco Guerra. «Si el Contact Center está alojado en la nube, el DRP debe exigir y validar escenarios de contingencia en la propia nube, definiendo tecnología provisionada en múltiples regiones geográficas para eliminar el punto único de falla, desde el cliente hasta la empresa»

2. La comunicación es el eje de la confianza durante la crisis 

Cuando un sistema crítico se detiene, el riesgo reputacional se dispara. La segunda lección es que la comunicación oportuna y coherente es tan vital como la restauración técnica.

Esto aplica en dos frentes:

• Hacia el cliente: Informar el estado del servicio y los canales alternativos (aunque sea estáticos) genera confianza y gestiona expectativas, mitigando la frustración.
• Hacia los equipos internos: Proporcionar información precisa a los agentes y managers para que puedan manejar el flujo de clientes y coordinar acciones de recuperación. La información coherente en momentos críticos es un generador de lealtad.

3. Tecnología y Talento Humano: La Cultura de la Continuidad

El PCN no puede ser solo un proyecto de infraestructura; debe ser un proyecto cultural. Por muy sofisticada que sea la tecnología, su utilidad depende de la preparación y capacidad de respuesta del equipo humano.

«La tecnología y las personas deben trabajar juntas. Herramientas resilientes y respaldos en la nube son la base, pero una cultura organizacional preparada para reaccionar hace la diferencia,» subraya Guerra. «La resiliencia, hoy, no es solo una capacidad técnica: es una cultura. Las empresas que la integran en su ADN son las que logran sostener relaciones de confianza a largo plazo.»

4. Cada Incidente es un Ciclo de Aprendizaje Continuo 

Finalmente, la preparación no termina con la restauración del servicio. Un incidente operativo, aunque costoso, debe ser tratado como una valiosa oportunidad de mejora.

La lección es que las organizaciones deben revisar, ajustar y fortalecer los procesos operativos de forma continua, integrando las lecciones de la contingencia en los protocolos futuros. Este ciclo de aprendizaje es especialmente crucial en industrias reguladas (banca, utilities), donde la continuidad operativa es un requerimiento normativo y una defensa reputacional.

El evento operativo reciente ha llevado a la gerencia a reevaluar un punto de inflexión: el PCN no puede ser solo un plan teórico de infraestructura, sino la póliza de seguro más crítica para la reputación corporativa. En un mercado donde el uptime del Contact Center es sinónimo de credibilidad, la falla demostró que la lealtad se pierde en el lapso que dura el silencio organizacional. La resiliencia, entonces, se convierte en la única inversión capaz de garantizar la promesa de marca.

«La verdadera pregunta estratégica para la dirección no es técnica, sino de liderazgo: ‘¿Está su organización preparada para mantener la voz del cliente activa ante una contingencia?’ La respuesta define si su empresa se anticipa, responde o simplemente reacciona,» concluye Francisco Guerra. «La inversión en continuidad es la acción más directa sobre la reputación y la confianza del cliente.»